面向企業這樣的高端用戶，商旅管理在服務的個性化和專業性上要求很高，攜程在該領域缺乏積累，美國運通和嘉信力都有著近百年的商旅管理經驗，這樣的優勢非攜程短期之內可以超越的。

　　“一直被模仿，從未被超越”的攜程已經在激烈的市場競爭壓力下，邁出了轉型的步伐。
      2009年5月，攜程增持如家的股份，成為其第一大股東。今年的3月份，攜程收購漢庭連鎖酒店集團8%的股份和首旅建國酒店管理有限公司的15%股份，進一步加強了與酒店這一業務合作方的“資本捆綁”。攜程還積極布局旅行社，今年年初收購了香港永安旅游旗下的旅游業務。隨后攜程宣告計劃發行570萬股美國存托憑證，預計總收益將可能超過2億美元。范敏透露這2億美元融資中的一部分可能用于收購廣東、江浙、北京等地的大型傳統旅行社。

　　一向專注于在線旅游預訂服務的攜程，為何如此大力度地投資線下資產？業內人士分析認為，攜程此舉是為拓展度假產品和公司旅游業務做鋪墊，表明其正在試圖淡化傳統的旅游分銷商的角色，向旅游一站式服務提供商轉型。

　　然而，在攜程積極轉型的背后，正是其對當前所處境遇的深刻焦慮。

　　暴利難持久

　　攜程的“傭金高”在行業里已是公開的秘密。格林豪泰副總裁韓毅曾經公開聲稱“攜程從每位客人的訂單中平均每晚收取66元傭金”，這一傭金約占當時經濟型酒店房價的20%-30%。而根據攜程近期公布的截至2010年9月30日的財報，攜程2010年第三季度凈營業收入1億2100萬美元，凈利潤為4800萬美元，利潤率接近40%。

　　如此高的利潤建立在攜程強大的議價能力基礎之上。攜程的會員數量超過4000萬，這些用戶通過攜程訂票和訂酒店，使得航空公司和酒店非常依賴攜程。東方航空董事長劉紹勇認為航空公司都在為攜程打工，足見航空公司對攜程依賴之深。而中國酒店由于集團化的比例不到10%，在攜程面前沒有足夠的議價能力，一些單體酒店業務量的30％以上都來自攜程，只能被動接受攜程的定價。

　　攜程的某些做法早已在業內引起不滿。例如攜程向用戶承諾“在攜程訂酒店，貴了賠三倍差價”，努力壓低與其合作的酒店的價格。而對于與匯通天下合作開展“震撼世博開盤價”的滬上42家酒店，由于它們提供的價格低于與攜程商定的協議價，攜程斷然停止了這些酒店在攜程網站上的在線銷售。一邊利用自身的強勢地位要求酒店提供低價服務，一邊卻又對繞過攜程，提供更低價服務的酒店進行打擊，攜程的霸道凸顯無遺。

　　而且攜程目前已與國內10多個城市的114臺聯合推出了訂房、訂票服務，這種利用營銷手段在酒店門口又設一個“前臺”，把本來要去酒店直接訂房的散客中途攔截的做法也引起了合作伙伴的不滿。某大型酒店集團高層公開怒斥攜程“侵犯了酒店的利益，違反了游戲規則”。

　　攜程的行為已經遭遇到其合作伙伴的反擊。東航擺脫攜程，于去年的11月24日，在淘寶網開官方旗艦店銷售機票。格林豪泰也與攜程決裂，開始與藝龍網合作，發力直銷。

   越來越多的航空公司加大了直銷的力度。2007年，國航與網站“去哪兒”合作進行直銷；南航提出2010年機票直銷比例達到40%的目標；海航則在2008年在淘寶開設旗艦店。航空公司還壓低了機票代理商的代理費用。法荷航空宣布從2010年4月1日起實施零代理費，國航也于今年6月1日下調代理費，7月初，漢莎航空公司、瑞士航空公司、南航國際線等決定于7月1日或8月1日起大幅下調國際航線代理費。“攜程們”的處境越來越艱難。

　　酒店也不例外。7天酒店集團宣布要實現100%直銷，國際品牌酒店積極建立屬于自己的直銷渠道，酒店行業強強聯盟進度加快，酒店的弱勢地位有望得到改觀，攜程的議價能力相對削弱。

　　有些旅游網站順勢推出了“去傭金化”的服務，也對攜程構成了挑戰，游易網就是其中之一。數據顯示，游易在推出新模式后，第一個月銷售額就增長了30%。知名比價搜索網站去哪兒則推出了“酒店直通車”服務，這種模式只收話費不收傭金，對商家更具吸引力。

　　不僅如此，攜程最大的優勢--擁有大量的散客用戶也正在受到挑戰，淘寶網攜2億用戶進軍在線旅游預訂，向用戶提供更低價格的機票和酒店預訂價格，同時向航空公司和酒店收取更少的費用，贏得了青睞。另外，攜程還面臨著藝龍網的緊追不舍，強大的Expedia的競爭壓力，以及騰訊、新浪、百度等互聯網巨頭的窺視，在四面圍攻之中，攜程感到深刻的焦慮，因此才投入重金拓展業務領域。

　　轉型難度大

　　攜程轉型的目標在于將來能形成機票預訂、酒店預訂、度假產品、公司旅游四大業務鼎足而立的局面。目前從增長速度上看，2010年前三季度，度假業務營收同比增長90%、88%、161%，商旅服務營收同比增長分別為99%、83%、37%，增長勢頭非常強勁。但是從四大業務所占比例上看，在線旅游預訂業務還占據絕對優勢（超過85%），度假產品和公司旅游還處于附屬地位，將來發展前景還很難預測。

　　攜程進軍線下業務遭遇了多重挑戰。以度假產品為例，攜程需要與線下的旅行社合作來開展這一業務。但是攜程在該領域并不具備像在線旅游預訂領域那樣的影響力，對旅行社資源的獲取和控制能力有限，因此在度假產品的設計上基本采用“機票+酒店”模式，非常單一，而且在服務質量上也缺乏保障。

　　雖然收購旅行社有助于彌補這一缺陷，但是攜程的旅行社還很難對傳統的品牌旅行社產生沖擊。國旅、港中旅等在內大型傳統國有旅行社通過多年的經營，在業內形成了強大的品牌影響力和龐大的客戶資源，攜程沒有能力與他們正面競爭。而且攜程在產品價格上也沒有多少優勢，有人曾經做出對比，2009年10月2日從上海出發的北京團隊游，攜程旅行網的“老北京新奧運5日團隊游”和上旅的“北京故宮、長城雙飛五日游”都接近3000元，相差很少。既沒有品牌優勢又沒有價格優勢，攜程旅行社碰壁是遲早的事。

　　在商旅管理業務上，美國運通、美國羅森柏斯、TUI等全球頂級差旅管理公司很早就進入中國，中國的商旅市場是由它們激活的。攜程最早在2000年進入，但是由于經營不理想，后于2002年退出。相對于美國運通這樣的跨國企業，攜程不論是在資金實力還是在服務的專業性上都還遠遠不及。

　　面向企業這樣的高端用戶，商旅管理在服務的個性化和專業性上要求很高，攜程在該領域缺乏積累，雖然在本土的酒店、機票等領域擁有優勢，但是還遠遠不夠。美國運通和嘉信力都有著近百年的商旅管理經驗，這樣的優勢非攜程短期之內可以超越的。

　　而且商旅市場雖然有接近2000億元的規模，但是納入管理的只有100億元，并且這100億元的市場還多是由國外的跨國企業提供。這些企業更可能選擇美國運通和嘉信力這樣在文化背景上更接近的國外旅游企業，而不是攜程。