面向企業(yè)這樣的高端用戶，商旅管理在服務(wù)的個性化和專業(yè)性上要求很高，攜程在該領(lǐng)域缺乏積累，美國運(yùn)通和嘉信力都有著近百年的商旅管理經(jīng)驗(yàn)，這樣的優(yōu)勢非攜程短期之內(nèi)可以超越的。

　　“一直被模仿，從未被超越”的攜程已經(jīng)在激烈的市場競爭壓力下，邁出了轉(zhuǎn)型的步伐。
      2009年5月，攜程增持如家的股份，成為其第一大股東。今年的3月份，攜程收購漢庭連鎖酒店集團(tuán)8%的股份和首旅建國酒店管理有限公司的15%股份，進(jìn)一步加強(qiáng)了與酒店這一業(yè)務(wù)合作方的“資本捆綁”。攜程還積極布局旅行社，今年年初收購了香港永安旅游旗下的旅游業(yè)務(wù)。隨后攜程宣告計(jì)劃發(fā)行570萬股美國存托憑證，預(yù)計(jì)總收益將可能超過2億美元。范敏透露這2億美元融資中的一部分可能用于收購廣東、江浙、北京等地的大型傳統(tǒng)旅行社。

　　一向?qū)Ｗ⒂谠诰€旅游預(yù)訂服務(wù)的攜程，為何如此大力度地投資線下資產(chǎn)？業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，攜程此舉是為拓展度假產(chǎn)品和公司旅游業(yè)務(wù)做鋪墊，表明其正在試圖淡化傳統(tǒng)的旅游分銷商的角色，向旅游一站式服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型。

　　然而，在攜程積極轉(zhuǎn)型的背后，正是其對當(dāng)前所處境遇的深刻焦慮。

　　暴利難持久

　　攜程的“傭金高”在行業(yè)里已是公開的秘密。格林豪泰副總裁韓毅曾經(jīng)公開聲稱“攜程從每位客人的訂單中平均每晚收取66元傭金”，這一傭金約占當(dāng)時經(jīng)濟(jì)型酒店房價的20%-30%。而根據(jù)攜程近期公布的截至2010年9月30日的財(cái)報，攜程2010年第三季度凈營業(yè)收入1億2100萬美元，凈利潤為4800萬美元，利潤率接近40%。

　　如此高的利潤建立在攜程強(qiáng)大的議價能力基礎(chǔ)之上。攜程的會員數(shù)量超過4000萬，這些用戶通過攜程訂票和訂酒店，使得航空公司和酒店非常依賴攜程。東方航空董事長劉紹勇認(rèn)為航空公司都在為攜程打工，足見航空公司對攜程依賴之深。而中國酒店由于集團(tuán)化的比例不到10%，在攜程面前沒有足夠的議價能力，一些單體酒店業(yè)務(wù)量的30％以上都來自攜程，只能被動接受攜程的定價。

　　攜程的某些做法早已在業(yè)內(nèi)引起不滿。例如攜程向用戶承諾“在攜程訂酒店，貴了賠三倍差價”，努力壓低與其合作的酒店的價格。而對于與匯通天下合作開展“震撼世博開盤價”的滬上42家酒店，由于它們提供的價格低于與攜程商定的協(xié)議價，攜程斷然停止了這些酒店在攜程網(wǎng)站上的在線銷售。一邊利用自身的強(qiáng)勢地位要求酒店提供低價服務(wù)，一邊卻又對繞過攜程，提供更低價服務(wù)的酒店進(jìn)行打擊，攜程的霸道凸顯無遺。

　　而且攜程目前已與國內(nèi)10多個城市的114臺聯(lián)合推出了訂房、訂票服務(wù)，這種利用營銷手段在酒店門口又設(shè)一個“前臺”，把本來要去酒店直接訂房的散客中途攔截的做法也引起了合作伙伴的不滿。某大型酒店集團(tuán)高層公開怒斥攜程“侵犯了酒店的利益，違反了游戲規(guī)則”。

　　攜程的行為已經(jīng)遭遇到其合作伙伴的反擊。東航擺脫攜程，于去年的11月24日，在淘寶網(wǎng)開官方旗艦店銷售機(jī)票。格林豪泰也與攜程決裂，開始與藝龍網(wǎng)合作，發(fā)力直銷。

   越來越多的航空公司加大了直銷的力度。2007年，國航與網(wǎng)站“去哪兒”合作進(jìn)行直銷；南航提出2010年機(jī)票直銷比例達(dá)到40%的目標(biāo)；海航則在2008年在淘寶開設(shè)旗艦店。航空公司還壓低了機(jī)票代理商的代理費(fèi)用。法荷航空宣布從2010年4月1日起實(shí)施零代理費(fèi)，國航也于今年6月1日下調(diào)代理費(fèi)，7月初，漢莎航空公司、瑞士航空公司、南航國際線等決定于7月1日或8月1日起大幅下調(diào)國際航線代理費(fèi)。“攜程們”的處境越來越艱難。

　　酒店也不例外。7天酒店集團(tuán)宣布要實(shí)現(xiàn)100%直銷，國際品牌酒店積極建立屬于自己的直銷渠道，酒店行業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟進(jìn)度加快，酒店的弱勢地位有望得到改觀，攜程的議價能力相對削弱。

　　有些旅游網(wǎng)站順勢推出了“去傭金化”的服務(wù)，也對攜程構(gòu)成了挑戰(zhàn)，游易網(wǎng)就是其中之一。數(shù)據(jù)顯示，游易在推出新模式后，第一個月銷售額就增長了30%。知名比價搜索網(wǎng)站去哪兒則推出了“酒店直通車”服務(wù)，這種模式只收話費(fèi)不收傭金，對商家更具吸引力。

　　不僅如此，攜程最大的優(yōu)勢--擁有大量的散客用戶也正在受到挑戰(zhàn)，淘寶網(wǎng)攜2億用戶進(jìn)軍在線旅游預(yù)訂，向用戶提供更低價格的機(jī)票和酒店預(yù)訂價格，同時向航空公司和酒店收取更少的費(fèi)用，贏得了青睞。另外，攜程還面臨著藝龍網(wǎng)的緊追不舍，強(qiáng)大的Expedia的競爭壓力，以及騰訊、新浪、百度等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的窺視，在四面圍攻之中，攜程感到深刻的焦慮，因此才投入重金拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

　　轉(zhuǎn)型難度大

　　攜程轉(zhuǎn)型的目標(biāo)在于將來能形成機(jī)票預(yù)訂、酒店預(yù)訂、度假產(chǎn)品、公司旅游四大業(yè)務(wù)鼎足而立的局面。目前從增長速度上看，2010年前三季度，度假業(yè)務(wù)營收同比增長90%、88%、161%，商旅服務(wù)營收同比增長分別為99%、83%、37%，增長勢頭非常強(qiáng)勁。但是從四大業(yè)務(wù)所占比例上看，在線旅游預(yù)訂業(yè)務(wù)還占據(jù)絕對優(yōu)勢（超過85%），度假產(chǎn)品和公司旅游還處于附屬地位，將來發(fā)展前景還很難預(yù)測。

　　攜程進(jìn)軍線下業(yè)務(wù)遭遇了多重挑戰(zhàn)。以度假產(chǎn)品為例，攜程需要與線下的旅行社合作來開展這一業(yè)務(wù)。但是攜程在該領(lǐng)域并不具備像在線旅游預(yù)訂領(lǐng)域那樣的影響力，對旅行社資源的獲取和控制能力有限，因此在度假產(chǎn)品的設(shè)計(jì)上基本采用“機(jī)票+酒店”模式，非常單一，而且在服務(wù)質(zhì)量上也缺乏保障。

　　雖然收購旅行社有助于彌補(bǔ)這一缺陷，但是攜程的旅行社還很難對傳統(tǒng)的品牌旅行社產(chǎn)生沖擊。國旅、港中旅等在內(nèi)大型傳統(tǒng)國有旅行社通過多年的經(jīng)營，在業(yè)內(nèi)形成了強(qiáng)大的品牌影響力和龐大的客戶資源，攜程沒有能力與他們正面競爭。而且攜程在產(chǎn)品價格上也沒有多少優(yōu)勢，有人曾經(jīng)做出對比，2009年10月2日從上海出發(fā)的北京團(tuán)隊(duì)游，攜程旅行網(wǎng)的“老北京新奧運(yùn)5日團(tuán)隊(duì)游”和上旅的“北京故宮、長城雙飛五日游”都接近3000元，相差很少。既沒有品牌優(yōu)勢又沒有價格優(yōu)勢，攜程旅行社碰壁是遲早的事。

　　在商旅管理業(yè)務(wù)上，美國運(yùn)通、美國羅森柏斯、TUI等全球頂級差旅管理公司很早就進(jìn)入中國，中國的商旅市場是由它們激活的。攜程最早在2000年進(jìn)入，但是由于經(jīng)營不理想，后于2002年退出。相對于美國運(yùn)通這樣的跨國企業(yè)，攜程不論是在資金實(shí)力還是在服務(wù)的專業(yè)性上都還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及。

　　面向企業(yè)這樣的高端用戶，商旅管理在服務(wù)的個性化和專業(yè)性上要求很高，攜程在該領(lǐng)域缺乏積累，雖然在本土的酒店、機(jī)票等領(lǐng)域擁有優(yōu)勢，但是還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。美國運(yùn)通和嘉信力都有著近百年的商旅管理經(jīng)驗(yàn)，這樣的優(yōu)勢非攜程短期之內(nèi)可以超越的。

　　而且商旅市場雖然有接近2000億元的規(guī)模，但是納入管理的只有100億元，并且這100億元的市場還多是由國外的跨國企業(yè)提供。這些企業(yè)更可能選擇美國運(yùn)通和嘉信力這樣在文化背景上更接近的國外旅游企業(yè)，而不是攜程。