截至2010年第二季度，藝龍連續6個季度實現盈利，這家此前曾長時間陷入虧損的國內第二大OTA網站，終于可以長舒一口氣了。

　　在藝龍CEO崔廣福看來，這些復蘇與藝龍的“在線預訂”轉型策略密不可分。眼下的藝龍正在嘗試將預訂業務全盤搬到網上來：在線獲得客戶、服務客戶、留住客戶。

　　一直以來，包括攜程在內的OTA網站雖被稱為新興互聯網經濟，但OTA網站旅行產品的預訂，卻基本延續著“電話+鼠標”模式，一個完整的預訂訂單，需要經歷電話呼入、客戶處理、后臺數據傳遞、電話確認等多個流程，甚至還涵蓋了物流送票。

　　這是一個有意思的現象：名為“輕公司”，卻從事著絲毫“不輕”的業務。

　　眼下，藝龍正在壓縮自身呼叫中心、致力于通過在線手段完成這所有流程。崔廣福甚至相信，有一天藝龍可以徹底扔掉呼叫中心。

　　“一個糧倉”VS“四根支柱”

　　頂著“千年老二”的名號，藝龍一直以來都面對著一個尷尬問題：它和行業領頭羊攜程有著高度一致的商業模式，在此前提下，怎樣說服消費者放棄攜程、選擇藝龍？

　　2007年9月，當崔廣福作別聯邦快遞、加盟藝龍的時候，這道難題，同樣擺在了他面前。

　　崔廣福嘗試換一種截然不同的思路。在他看來，藝龍想要走出困境，必須另辟蹊徑——跨度不能太大以致脫離本行，但是又能與對手攜程區隔開來。

　　崔廣福想到了在線預訂。

　　他了解美國旅游預訂市場的發展歷史。在美國，隨著網絡的普及，越來越多的用戶開始選擇在互聯網上預訂房間，并且通過信用卡支付相關費用。數據顯示，在線預訂甚至占據了美國整個旅行預訂市場的60%。

　　而在2007年末的中國，網上預訂還是一份未開墾的處女地。主要是由于當時開展網絡預訂的整體條件并不完全具備，比如現實中擁有個人電腦的人數少、整體寬帶接入度不好、信用卡普及程度不高等等。

　　雖然困難重重，但這里必然潛伏著巨大機會。“我們的結論是，未來一定會有更多的消費者將從呼叫中心預訂轉到網上預訂旅行產品，因此我們決定走在線戰略，集中資源爭取在線預訂。”他說。

　　這意味著藝龍巧妙地避開了和攜程在傳統呼叫中心領域進行拼殺。換句話說，藝龍完全承認攜程在呼叫中心領域的第一名稱號，它要爭取的是在線預訂第一名。

　　藝龍以前的種種劣勢變成了它此時轉型的優勢。它不像攜程那樣擁有龐大的呼叫中心和預訂量，所以它不必過分在意砍去舊業務帶來的損失。

　　藝龍的決定，使這兩家曾經的對手走上了兩條截然不同的發展路徑。攜程開始將觸角向更多領域擴張，要做成“一家綜合性的旅行服務商”。而藝龍的業務則越來越“小”，聚焦于機票、酒店在線預訂業務。崔廣福透露，考慮到酒店預訂的龐大增量，日后在線酒店預訂會是藝龍的重點。

　　“攜程有四個支柱（機票預訂、酒店預訂、旅行產品、商旅管理四大業務），作為市場的領導者，它有資源撒大網；藝龍現在只集中精力做酒店的生意，并且是線上預訂。”

　　崔廣福打了個有意思的比方：攜程有“四根支柱”，而藝龍只要“一個糧倉”。
 

      “綁定”目標客戶群

　　此后相當長的一段時間里，藝龍“在線預訂”的轉型并沒有產生讓人驚喜的業績。同時，由于很多舊的收入項目被砍掉，藝龍的業績甚至出現了嚴重下滑，內部管理矛盾也此起彼伏。

　　任何改革都需要陣痛，何況國內開展網絡預訂的整體條件并不完全具備。但在崔廣福看來，這些外部條件一定會逐步好起來，新的生活方式肯定會逐漸取代舊的生活方式，之前的困境會慢慢消失。

　　當然，除了等待，藝龍也需要積極想辦法去克服自身的制約因素，如業績下滑、管理失控等。崔廣福上任后第一件事情就是砍掉了藝龍原來派卡團隊，而是全部將營銷資源放到在線營銷上。百度、谷歌、搜狗，這些搜索引擎上，經常可以看到藝龍的推廣廣告，而點擊相應的鏈接，便可以直接進入藝龍的在線預訂頁面。

　　吸引來用戶的下一步是服務好用戶。在線預訂則意味著對網站的交易便捷程度、智能程度提出了更高要求。為此藝龍對整個線上預訂程序進行了全盤優化，力爭做到每個細節都無懈可擊。比如，以往的OTA網站想要預訂，首先必須注冊為會員。而在如今的藝龍網上，即使是陌生訪客，也可以直接進行預訂。

　　在藝龍的網絡預訂頁面上，涉及的后續服務包括產生問題后如何投訴、預訂后去哪里點評，消費后怎樣獲取積分及優惠券。崔廣福稱自己打造的正是一種持續的、統一的預訂體驗，這會讓消費者覺得物超所值。

　　隨著互聯網普及和電子商務的興起，中國的線上旅游預訂已經開始出現蓬勃發展的態勢。來自艾瑞的數據顯示，目前國內在線預訂的普及率約占5%，而在未來2~5年，這一比例將迅速提升。目前，藝龍在線預訂已經占到總預訂量的1/3。在OTA網站中，這一比例已經位于領先位置。

　　2009年底，藝龍4年來首次實現全年盈利。而在日前公布的2010年第一季度和第二季度財報中，藝龍依舊維持業績增長。華爾街的分析師認為，這正是得益于藝龍在在線業務上的堅持和推廣。