21世紀(jì)，要么電子商務(wù)，要么無商可務(wù)。比爾·蓋茨在十多年前的預(yù)言，正在成為現(xiàn)實(shí)。

　　電子商務(wù)已成為我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。2006年中國(guó)電子商務(wù)的整體交易額突破了萬億元大關(guān)，2009年整體規(guī)模更是達(dá)到3.6萬億元；而在2010年Q1，整體交易規(guī)模為10152.7億元，首次實(shí)現(xiàn)單季交易額過萬億元；據(jù)艾瑞咨詢預(yù)測(cè)，2013年的交易規(guī)模將高達(dá)12.7萬億元。

　　據(jù)清科研究，2004年至2009年中國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額年均增長(zhǎng)率達(dá)16.07%，而電子商務(wù)B2C市場(chǎng)規(guī)模平均增長(zhǎng)率在76.7%，遠(yuǎn)高于社會(huì)消費(fèi)品零售總額的增長(zhǎng)。中國(guó)電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)顯示，截至今年6月底，網(wǎng)購(gòu)用戶已突破1.3億人，預(yù)計(jì)年底將達(dá)1.44億；全年網(wǎng)購(gòu)交易額將達(dá)4300億元；而移動(dòng)電子商務(wù)的用戶規(guī)模也超過5000萬，移動(dòng)電子商務(wù)實(shí)物交易規(guī)模則達(dá)到13億元。

　　電子商務(wù)是資本投向密集的熱門領(lǐng)域，2010年Q1互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)14.3億元的投融資額中，電子商務(wù)的占比高達(dá)74.3%。而近兩三年來，傳統(tǒng)商家也紛紛試水電子商務(wù)，如蘇寧電器的易購(gòu)商城、百麗商城、優(yōu)衣庫等。

　　自1997年開始，中國(guó)電子商務(wù)已經(jīng)走過13年的歷程。從最初的強(qiáng)調(diào)“互聯(lián)網(wǎng)”、“新經(jīng)濟(jì)”的技術(shù)屬性，到現(xiàn)在對(duì)“商務(wù)”本質(zhì)的返璞歸真，企業(yè)界對(duì)電子商務(wù)的理解不斷深入；從B2B、B2C、C2C再到如今的C2B，電子商務(wù)的商業(yè)模式與運(yùn)營(yíng)形態(tài)正在走向多元化。越來越多的人開始認(rèn)識(shí)到：電子商務(wù)不只是一個(gè)新產(chǎn)業(yè)，而是一個(gè)新商業(yè)時(shí)代。

　　2008：轉(zhuǎn)折之年

　　2008年對(duì)于中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展與社會(huì)進(jìn)化來說，堪稱是不平凡的年頭，這也成為了中國(guó)電子商務(wù)發(fā)展歷程中的一個(gè)轉(zhuǎn)折年份。易觀國(guó)際電子商務(wù)咨詢中心總經(jīng)理馮陽松表示，“對(duì)中國(guó)電子商務(wù)而言，2008年有兩個(gè)典型特點(diǎn)：一是傳統(tǒng)的品牌制造商、實(shí)體零售商不斷涌入；二是政府部門的扶持力度逐漸加強(qiáng)。”正是在這一年，傳統(tǒng)的、通過信息流連接供需雙方的電子商務(wù)1.0時(shí)代逐漸步入尾聲，以信息流為核心來組織人流、物流、資金流，強(qiáng)調(diào)以需求搜集為中心的電子商務(wù)2.0時(shí)代正拉開帷幕。

　　2008年中國(guó)的網(wǎng)民人數(shù)接近3億，手機(jī)用戶約6億，穩(wěn)居全球第一。中國(guó)的信息基礎(chǔ)設(shè)施也在飛速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、技術(shù)層次和服務(wù)手段都達(dá)到了較高水平，并逐步向數(shù)字化、智能化、寬帶化方向發(fā)展。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、視頻技術(shù)也逐漸開始應(yīng)用于電子商務(wù)領(lǐng)域，以提升服務(wù)水平。

　　而金融危機(jī)給中小企業(yè)發(fā)展和人們的日常生活也造成了很大影響，企業(yè)更積極地采用低成本的電子商務(wù)來開拓銷售渠道，節(jié)儉型消費(fèi)觀的抬頭也使得網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物備受青睞。波士頓咨詢的相關(guān)研究表明，互聯(lián)網(wǎng)有助于企業(yè)接觸到較小城市和農(nóng)村地區(qū)的廣泛消費(fèi)者。

　　電子商務(wù)規(guī)模化的一個(gè)背景是，在2008年前后電子商務(wù)服務(wù)業(yè)的整體崛起。中國(guó)電子商務(wù)發(fā)展的第一動(dòng)力是專業(yè)化—大批有外貿(mào)需求的中小企業(yè)，專業(yè)化需求催生了電子商務(wù)服務(wù)業(yè)—京東、淘寶、支付寶、財(cái)付通等服務(wù)平臺(tái)和服務(wù)工具，服務(wù)業(yè)大發(fā)展降低了電子商務(wù)應(yīng)用的門檻，就此形成的良性循環(huán)，推動(dòng)了電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)的整體性快速發(fā)展。

　　同時(shí)，伴隨著80后、90后為主體的新一代消費(fèi)群體的日漸成形，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的“長(zhǎng)尾效應(yīng)”終于開始顯現(xiàn)。新群體的消費(fèi)需求的突出特征在于個(gè)性化。“2004-2007年，買家主要是圖便宜；2008-2010年，買家主要是圖方便；2010年以后，買家圖的是個(gè)性，這個(gè)趨勢(shì)非常明顯。”淘寶客戶營(yíng)銷部渠道總監(jiān)廖兵對(duì)本刊總結(jié)道。

　　在天時(shí)、地利、人和之下，2008年中國(guó)電子商務(wù)領(lǐng)域發(fā)生了一件影響深遠(yuǎn)的大事—當(dāng)年的網(wǎng)絡(luò)零售突破三個(gè)“1”：“網(wǎng)絡(luò)零售消費(fèi)者總數(shù)突破1億，交易額突破1000億，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額比例突破1%”，這標(biāo)志著網(wǎng)絡(luò)零售領(lǐng)域的電子商務(wù)進(jìn)入規(guī)模化的快速發(fā)展時(shí)期。

　　電商2.0將顛覆什么？

　　與電子商務(wù)1.0時(shí)代相比，2.0時(shí)代的最大不同，是需求的變革力量與消費(fèi)者的強(qiáng)勢(shì)出擊。借助低成本的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)了自媒體與自發(fā)組織，用戶的力量空前凸顯，市場(chǎng)交易結(jié)構(gòu)隨之發(fā)生革命性變革，品牌塑造機(jī)制不可避免地發(fā)生轉(zhuǎn)型。

　　從信息經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看，傳統(tǒng)意義上的品牌是工業(yè)文明的產(chǎn)物，在消費(fèi)者與廠商直接溝通的成本過高的背景下出現(xiàn)，本質(zhì)上是在向消費(fèi)者傳達(dá)一個(gè)信號(hào)(比如優(yōu)質(zhì)、誠(chéng)信、親和力強(qiáng)等等)，進(jìn)而獲得消費(fèi)者的信任，即這一過程也就是“漏斗式”品牌選擇機(jī)制。

　　傳統(tǒng)品牌是在媒體介質(zhì)單向傳播的前提下出現(xiàn)，因此品牌的形成和沉淀需要時(shí)間。互聯(lián)網(wǎng)改變了這一切，Twitter模式更是全面釋放了草根力量，消費(fèi)者與廠商直接溝通的鴻溝正在被填平，帶來的直接變化就是電子商務(wù)對(duì)傳統(tǒng)品牌的依賴度大幅下降。

　　80后、90后新生代消費(fèi)者也加速了這一過程。與50后、60后、70后相比，他們更習(xí)慣平層結(jié)構(gòu)，以平視的眼光看待大品牌(而前幾代人是仰視)；更強(qiáng)調(diào)個(gè)性化，部分人中甚至出現(xiàn)了反品牌尤其是反大品牌的趨勢(shì)。這從根本上顛覆了傳統(tǒng)品牌塑造的基礎(chǔ)，加快了網(wǎng)絡(luò)化品牌的價(jià)值形成、累積速度。一言以蔽之，消費(fèi)者真正當(dāng)家作主的時(shí)代即將到來。

　　從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來說，這一變化可以概括為生產(chǎn)方和需求方的雙向資源配置機(jī)制。電子商務(wù)大幅度降低了信息流成本，使得搜集規(guī)模需求變?yōu)榭赡埽粡?qiáng)大的記錄、統(tǒng)計(jì)、分類功能，使得經(jīng)濟(jì)人的分配、儲(chǔ)蓄和交易實(shí)名制成為可能；在需求“透明”之后，可以實(shí)現(xiàn)反向配置資源，改變傳統(tǒng)的、標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)方式，代之以大規(guī)模、個(gè)性化的定制生產(chǎn)方式，避免資源浪費(fèi)。

　　從更寬廣的視野來看，電子商務(wù)將重塑新的商業(yè)生態(tài)。今天的中國(guó)，基于網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的、互動(dòng)的新社會(huì)結(jié)構(gòu)正在形成，它將奠定未來數(shù)十年中國(guó)社會(huì)的基本模式，奠定我們看待世界的眼光和心智模式。“互聯(lián)網(wǎng)上，沒人知道你是一條狗”的時(shí)代已經(jīng)過去，淘寶上那些鉆石、皇冠、好評(píng)差評(píng)，正是代表著草根群體的認(rèn)可，代表著普羅大眾對(duì)事物的認(rèn)知。

　　“認(rèn)識(shí)電子商務(wù)，不但要從國(guó)家戰(zhàn)略層面入手，還要從哲學(xué)層面入手。” 在深圳電子商務(wù)試點(diǎn)城市工作小組成員、市場(chǎng)監(jiān)督管理局副處長(zhǎng)馮念文看來，如果意識(shí)不到人的價(jià)值觀、行為方式、決策依據(jù)等因素，是做不好電子商務(wù)在國(guó)家層面的戰(zhàn)略規(guī)劃的。“毫無疑問，未來十年是電子商務(wù)2.0的時(shí)代，它決定著未來中國(guó)網(wǎng)民會(huì)形成什么樣的心智模式，一旦形成很難改變，就像人在青春期形成的性格很難改變一樣。”

　　需求正在引導(dǎo)全方位的變革，而基于需求的資源配置方式，將實(shí)現(xiàn)對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式的超越，新經(jīng)濟(jì)將實(shí)現(xiàn)資源的集約型配置。從這個(gè)意義上說，馬云經(jīng)常提到的“開放、分享、透明、責(zé)任”的新商業(yè)文明，可以看作是電商2.0最大的顛覆性所在。

　　概括起來，電子商務(wù)2.0的顛覆性，就是三點(diǎn)：1、電子商務(wù)不只是一個(gè)行業(yè)，也正在塑造新的商業(yè)時(shí)代；2、消費(fèi)者或用戶的力量變得空前強(qiáng)大，他們的參與方式更為主動(dòng)和積極；3、由此推動(dòng)了需求的反向配置資源，實(shí)際上就是“按需生產(chǎn)”，催生了新的型態(tài)和業(yè)態(tài)。

　　為完成本期商業(yè)前智，本刊研究部在長(zhǎng)達(dá)四個(gè)月的調(diào)研中，走訪了中國(guó)二十余家知名電子商務(wù)企業(yè)。下面各篇對(duì)五類形態(tài)的詳細(xì)陳述，將為您揭開電商2.0時(shí)代的新企業(yè)成長(zhǎng)路徑。

　　電子商務(wù)2.0的五種新形態(tài)

　　新形態(tài)之一

　　聚合新平臺(tái)

　　聚合的本質(zhì)是信息服務(wù)，通過信息技術(shù)讓服務(wù)資源形成全國(guó)性的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

　　在本刊調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，金馬甲、聯(lián)嘉網(wǎng)、去哪兒和團(tuán)購(gòu)之家(Tuanp)四家都具有鮮明的聚合特征，它們的復(fù)雜程度依次遞減，需求人群的規(guī)模和需求精準(zhǔn)性卻依次遞增。

　　金馬甲：資源壟斷型的聚合

　　金馬甲誕生于2009年12月，由23家副省級(jí)以上產(chǎn)權(quán)交易機(jī)構(gòu)聯(lián)合成立。它基于互聯(lián)網(wǎng)，以動(dòng)態(tài)變價(jià)為標(biāo)志。截至5月31日，金馬甲各工作站累計(jì)完成網(wǎng)絡(luò)競(jìng)價(jià)項(xiàng)目24個(gè)，起始總價(jià)6939.78萬元，成交總價(jià)10687.13萬元，平均溢價(jià)率54.00%。

　　與傳統(tǒng)電子商務(wù)平臺(tái)相比，它有兩大特色：一是交易對(duì)象不同，傳統(tǒng)電子商務(wù)平臺(tái)都是以商品交易為主，金馬甲則是以投資品交易(股權(quán)、債券、實(shí)物等等)為主，單個(gè)標(biāo)的價(jià)格動(dòng)輒以千萬計(jì)，受眾相對(duì)高端；二是交易方式不同，傳統(tǒng)電子商務(wù)平臺(tái)多以報(bào)價(jià)、訂購(gòu)為主，金馬甲則是以競(jìng)價(jià)為主要交易形式。

　　在金馬甲總裁樊東平看來，金馬甲是典型的聚合模式。“聚合跟整合不同，整合更強(qiáng)勢(shì)、更具主導(dǎo)性，聚合則更強(qiáng)調(diào)平等、互利，強(qiáng)調(diào)在不影響原有利益格局的情況下實(shí)現(xiàn)共贏。金馬甲的聚合有三個(gè)維度：一是投資信息的組合，二是中間服務(wù)商和服務(wù)需求的組合，三是投資人的組合。”

　　樊東平認(rèn)為，聚合領(lǐng)域做得最好的企業(yè)是百度，但它只做了信息聚合，沒有進(jìn)入到交易層面。“我們是用一種搜索的理念來做聚合，并不是把其它產(chǎn)權(quán)交易所的信息拿到我們平臺(tái)上據(jù)為己有，這些信息是他們授權(quán)讓我自動(dòng)抓取的。而且我們可以做路演、做網(wǎng)上競(jìng)價(jià)，這極大的拓展了成交的時(shí)間和空間，影響面由當(dāng)?shù)氐耐顿Y人圈子擴(kuò)展到全國(guó)乃至全球的投資人。”

　　各省產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)自成一攤，準(zhǔn)入門檻非常高，每一個(gè)從業(yè)機(jī)構(gòu)都很獨(dú)立，都強(qiáng)調(diào)機(jī)會(huì)平等和身份獨(dú)立，但他們同時(shí)又希望通過互聯(lián)網(wǎng)工具提升其項(xiàng)目資源和投資人資源的利用效率。因此，首要前提是不能破壞現(xiàn)有利益格局。

　　事實(shí)上，一般的企業(yè)通過市場(chǎng)化手段去聚合這些信息異常困難。很多民營(yíng)企業(yè)想做跟金馬甲類似的平臺(tái)，有的甚至已經(jīng)運(yùn)營(yíng)了四五年，但始終做不大，他們現(xiàn)在只能做到信息的聚合，而且信息來源很低檔次、不完整，很難得到官方的確定和確權(quán)。

　　因此，目前金馬甲的核心競(jìng)爭(zhēng)力依然是對(duì)核心資源的壟斷，但這個(gè)時(shí)間不會(huì)太久，必須依靠先發(fā)優(yōu)勢(shì)迅速打開局面。“我們的終極目標(biāo)并不是靠壟斷掙錢，而是通過國(guó)有的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目資源，把投資人聚集在這個(gè)平臺(tái)上。有了投資人，我們就可以運(yùn)營(yíng)一些民營(yíng)項(xiàng)目，甚至個(gè)人的不動(dòng)產(chǎn)、古董，并對(duì)其進(jìn)行收費(fèi)。”

　　除了建設(shè)好網(wǎng)站內(nèi)容、交易平臺(tái)，金馬甲還在生產(chǎn)類似小電腦式的終端，并計(jì)劃在日后以打包服務(wù)的方式提供給客戶，未來將是增值服務(wù)的一部分。

　　聯(lián)嘉網(wǎng)：技術(shù)+服務(wù)

　　自2005年起不聲不響的進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域，聯(lián)嘉網(wǎng)就選擇了聚合為發(fā)展方向，迄今已燒掉2000多萬美元，但今年開始掙錢了。“我做這個(gè)東西的時(shí)候最怕馬云，所以不敢讓大家知道，現(xiàn)在覺得差不多了。”通信出身的廖弈，認(rèn)為聯(lián)嘉正在率先探索一個(gè)電子商務(wù)的全新方向。

　　表面看起來，聯(lián)嘉網(wǎng)有點(diǎn)“四不像”。它似乎是一個(gè)比價(jià)搜索引擎，又類似于返點(diǎn)網(wǎng)那樣的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟。截至目前，聯(lián)嘉聚合了60個(gè)行業(yè)，大概500多家B2C商城，還有銀行、電信運(yùn)營(yíng)商等客戶。換句話說，B2C在垂直領(lǐng)域做整合，聯(lián)嘉把B2C放在一起做聚合，就像一個(gè)虛擬的巨型百貨超市，一層是沃爾瑪、家樂福，二層是東方廣場(chǎng)、宜家家居，三層是國(guó)美、蘇寧，四層是新華書店、中關(guān)村圖書城……

　　聚合的精神在于行業(yè)跨界。廖弈表示，“只要有會(huì)員，都可以成為我們聚合的對(duì)象。但我們只做高端，只聚合行業(yè)前三名。對(duì)消費(fèi)者來說，我?guī)退麄冐洷热遥€可以得到我給他們的一些積分、代金券，類似折上折。對(duì)B2C商城來說，聯(lián)嘉是他們的一個(gè)分銷商、VIP客戶或網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，每帶過去一個(gè)訂單會(huì)給聯(lián)嘉一定比例傭金和分成。”

　　與巨頭共舞，聯(lián)嘉如何掌控自己的命運(yùn)？聯(lián)嘉的核心競(jìng)爭(zhēng)力是自己研發(fā)的聚合網(wǎng)關(guān)，這有點(diǎn)像電腦里的CPU。“本質(zhì)上，我們是聚合網(wǎng)關(guān)服務(wù)提供商，提供的服務(wù)是經(jīng)過整合的電子商務(wù)的完整信息，外面看到的都是聚合網(wǎng)關(guān)延展的應(yīng)用。”

　　廖弈將這種應(yīng)用劃分為三類：人機(jī)界面、人人界面、線下。人機(jī)界面就是聯(lián)嘉網(wǎng)站，它已經(jīng)實(shí)現(xiàn)把客戶訂單、后臺(tái)流程、服務(wù)商流程、交易數(shù)據(jù)以及銀行的支付清算打通，“我們做了一個(gè)服務(wù)池、一個(gè)產(chǎn)品庫，服務(wù)池就是60個(gè)行業(yè)，產(chǎn)品庫則是聚合的這500家商城，用聯(lián)嘉的會(huì)員卡將二者打通，背后則由聚合網(wǎng)關(guān)加以支撐。”

　　人人界面就是聯(lián)嘉的“超級(jí)秘書團(tuán)”。

　　線下則是各種終端應(yīng)用，聚合網(wǎng)關(guān)在終端會(huì)呈現(xiàn)出各種不同的形式。作為自助查詢?cè)O(shè)備，手機(jī)、車載導(dǎo)航、電腦軟件、QQ之類都可以將聯(lián)嘉嵌入，因?yàn)?ldquo;聚合網(wǎng)關(guān)的表現(xiàn)形式之一，就是一個(gè)實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的搜索引擎”，聯(lián)嘉甚至與金融設(shè)備巨頭NCR合作，將聚合網(wǎng)關(guān)嵌入了ATM機(jī)中。

　　聯(lián)嘉正在啟動(dòng)一個(gè)店中店計(jì)劃，準(zhǔn)備將終端鋪入商鋪。“有點(diǎn)類似拉卡拉，但我們搞這東西要比他們?cè)纾麄兪琴I來的商業(yè)模式，而我們是技術(shù)出身，自己造的。拉卡拉做的主要是代收代付，我們則主要做增值服務(wù)。比如一個(gè)鮮花店，有了我們的設(shè)備，就可以順帶賣機(jī)票、訂酒店、賣書、賣電影票等等，不占店面沒有庫存，立刻就能參與電子商務(wù)交易，獲得更多營(yíng)收。”除了技術(shù)優(yōu)勢(shì)，通過對(duì)銀行等白金卡用戶的服務(wù)，聯(lián)嘉已經(jīng)擁有幾十萬高端會(huì)員，這可以說是第二個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　事實(shí)上，跑在這條路上的，并不只有聯(lián)嘉。歐飛電子商務(wù)公司以成為客戶身邊的電子營(yíng)業(yè)廳為理想，所做的事看起來也是聚合模式。2010年，預(yù)計(jì)該公司的年銷售額會(huì)超過30億元。巧合的是，歐飛的領(lǐng)軍人石正川，也是通信出身，而歐飛的第二大股東，正是淘寶。

　　反觀聯(lián)嘉，業(yè)務(wù)無所不包，并沒有一個(gè)準(zhǔn)確的定位，用戶無法產(chǎn)生一個(gè)明確的心理認(rèn)知，就像搜索去百度，家電去京東，買書去卓越一樣，而從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，電子商務(wù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的是誰能在消費(fèi)者心中留下清晰的品牌認(rèn)知。

　　去哪兒：先做減法

　　聯(lián)嘉做的是苦活，是從基礎(chǔ)解決方案一直做到應(yīng)用，看起來依然很難模仿。相形之下，去哪兒的模式似乎更為簡(jiǎn)單、容易理解，而且定位極其清晰—旅游市場(chǎng)的創(chuàng)新方案提供者。

　　去哪兒把幾乎國(guó)內(nèi)所有的航空公司、部分國(guó)際航空公司、國(guó)際酒店連鎖集團(tuán)、經(jīng)濟(jì)型酒店、全國(guó)OTA(在線旅行社)，還有一些從線下轉(zhuǎn)到線上的傳統(tǒng)旅行社聚合到了一起，共計(jì)超過600家機(jī)票代理商和約6萬家酒店。

　　去哪兒總裁莊辰超自稱“并不關(guān)注模式”。去哪兒只做旅游分銷環(huán)節(jié)中的信息和市場(chǎng)兩塊，并不參與訂單和支付，交易流程可以通過去哪兒的鏈接回到信息來源網(wǎng)站完成，并以此獲得傭金—還是很像聯(lián)盟，但它引入了比價(jià)效果，給了用戶更大的選擇空間，也幫中小型的旅游網(wǎng)站增加了曝光率。這讓攜程也成為了它的合作伙伴。莊辰超認(rèn)為：“他們做全產(chǎn)業(yè)鏈，關(guān)注的是對(duì)行業(yè)的垂直整合，我們則是水平的信息聚合，雙方的交叉競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)不到百分之一，更多的是合作。”

　　在他看來，去哪兒關(guān)注的是消費(fèi)者潛意識(shí)中的需求，并反向配置回提供服務(wù)的信息來源網(wǎng)站，因?yàn)樾枨竺鞔_，所以成交率更高更精準(zhǔn)。盡管搜索目前是去哪兒最重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，但“這只是現(xiàn)階段我工具箱中最得力的一個(gè)工具”，真正的挑戰(zhàn)在于如何發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的真實(shí)需求并提供相應(yīng)的服務(wù)，進(jìn)而傳遞給合作伙伴，讓他們銷售更精準(zhǔn)。

　　團(tuán)購(gòu)之家：創(chuàng)新導(dǎo)航模式

　　團(tuán)購(gòu)之家(Tuanp)可能是最簡(jiǎn)單的一種聚合模式。它受益于“千團(tuán)大戰(zhàn)”的現(xiàn)實(shí)狀況，為有團(tuán)購(gòu)需求的消費(fèi)者量身定做。

　　在其創(chuàng)始人王雯吉看來，僅對(duì)團(tuán)購(gòu)而言，致力于信息匯聚的聚合更為簡(jiǎn)單。“現(xiàn)在對(duì)這個(gè)行業(yè)做垂直整合不現(xiàn)實(shí)，整合涉及支付、物流、售后等各個(gè)環(huán)節(jié)，不是短時(shí)期內(nèi)能奏效的，千團(tuán)大戰(zhàn)恰恰是一個(gè)替消費(fèi)者去粗選精、精確找出需求的好機(jī)會(huì)。消費(fèi)者是核心資源，聚合要圍繞用戶體驗(yàn)，走差異化路線。”

　　團(tuán)購(gòu)之家表面上與HAO123這樣的導(dǎo)航網(wǎng)站類似，但并不像傳統(tǒng)的導(dǎo)航模式那樣直接鏈接過去就可以了。“電子商務(wù)要為用戶提供更多的增值服務(wù)，SNS、社區(qū)、導(dǎo)航、搜索等多種形式會(huì)同時(shí)存在，它的需求人群更集中、更明確，相應(yīng)的服務(wù)要求也更高。”

　　不過，由于團(tuán)購(gòu)在國(guó)內(nèi)普及時(shí)間較短，此類網(wǎng)站尚未發(fā)展出真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，盡管其日點(diǎn)擊量已超過十萬。“國(guó)內(nèi)模仿我們的網(wǎng)站超過200家，我們只能暫時(shí)放棄盈利，致力于做好服務(wù)、打造品牌，讓消費(fèi)者更滿意，同時(shí)做好數(shù)據(jù)挖掘，更準(zhǔn)確的做好用戶需求的匹配工作。現(xiàn)在，我們已經(jīng)推出返利，并開始做聯(lián)盟推廣工作。”

　　新形態(tài)之二

　　聯(lián)盟掘金

　　廣告和推廣費(fèi)用，是大多數(shù)電子商務(wù)企業(yè)最頭疼的問題、最大的成本。

　　以淘寶為例，數(shù)以百萬計(jì)的賣家有兩大共同的需求：一是推廣，二是將流量轉(zhuǎn)化為價(jià)值。而推廣成本越來越高，新浪廣告刊例每個(gè)季度都在漲，百度的競(jìng)價(jià)排名每天都在漲，就連成長(zhǎng)迅速的360網(wǎng)址站也每月都要漲一次價(jià)。

　　與此同時(shí)，“粉絲超過一百，你就是本內(nèi)刊；粉絲超過十萬，你就是份都市報(bào)；粉絲超過十億，你就是CCTV了。”這句針對(duì)Twitter模式的調(diào)侃，形象說明了草根力量被技術(shù)釋放出來后的威力。那么，有沒有辦法將這些中小站長(zhǎng)的力量匯集起來呢？

　　聯(lián)盟！

　　亞馬遜因何強(qiáng)大？

　　“講電子商務(wù)，全世界只需要看一個(gè)公司—亞馬遜。”在原百度聯(lián)盟發(fā)展部總監(jiān)、趣玩網(wǎng)CEO周品看來，沒有聯(lián)盟的成功就沒有亞馬遜后來的一切。

　　亞馬遜最成功的地方，并不是大家常講的IT系統(tǒng)、物流能力、云計(jì)算和Kindle，而是它的聯(lián)盟。1996-2000年，亞馬遜以平臺(tái)的身份，整合賣家和大量的中小網(wǎng)站，創(chuàng)造了全世界第一個(gè)規(guī)模化的廣告聯(lián)盟，把商品廣告以鏈接的形式投放在中小網(wǎng)站的網(wǎng)頁上，消費(fèi)者從這些網(wǎng)站的頁面進(jìn)入亞馬遜并形成購(gòu)物，中小網(wǎng)站主就可以獲得分成，賣家也心甘情愿支付廣告費(fèi)。

　　“亞馬遜的1996-2000年，相當(dāng)于中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的2002-2008年，媒體信息極度風(fēng)行，很多人開始做網(wǎng)站。但1998年出現(xiàn)了一家世界級(jí)的公司Google，它成立兩年后美國(guó)B2B、B2C網(wǎng)站就開始大量倒閉，中間有什么關(guān)聯(lián)？廣告和推廣費(fèi)用是電子商務(wù)最大的成本，Google的興起代表媒體、廣告費(fèi)用的投入變化。”

　　周品解釋說，企業(yè)(賣家)做電子商務(wù)，要花大量的廣告費(fèi)，此前別無選擇，只能投到雅虎、AOL、MSN等幾個(gè)大站上，或者專業(yè)的B2B、B2C平臺(tái)網(wǎng)站上，這都是成本。但Google的出現(xiàn)，使賣家把廣告投放費(fèi)用轉(zhuǎn)向搜索引擎，Google因此形成“搜索+廣告”的商業(yè)模式。

　　“中國(guó)很少有人理解聯(lián)盟的本質(zhì)。國(guó)內(nèi)各種各樣的小聯(lián)盟多得要死，但卻不明白上游沒有廣告主(賣家)，下游沒有媒體(中小站長(zhǎng))的聯(lián)盟做生意是很難的。聯(lián)盟不是一個(gè)獨(dú)立的聲音，是基于互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)的一種商業(yè)運(yùn)營(yíng)手段，它跟一個(gè)基礎(chǔ)的商業(yè)模式配合起來，才能形成企業(yè)真正的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壁壘。”

　　在周品看來，聯(lián)盟帶來了營(yíng)銷工具革命性的變化—任何人都可以取得代碼并進(jìn)行營(yíng)銷。但把這么好的商業(yè)工具用好的公司，全球不超過三家。

　　“一個(gè)Google、一個(gè)eBay、一個(gè)亞馬遜，但Google、eBay是在看懂了亞馬遜建立聯(lián)盟的商業(yè)本質(zhì)后跟進(jìn)的。亞馬遜為什么避開了Google？1996年之后，亞馬遜每年開一個(gè)API大會(huì)，告訴全世界的人如何用API接口在自己的網(wǎng)站或者客戶端軟件上賣亞馬遜的東西，然后給你分賬，它跟Google走的路不一樣。亞馬遜為什么打敗了eBay？因?yàn)樗穆?lián)盟比eBay運(yùn)營(yíng)的更出色。”

　　“而2000年以后，亞馬遜才有錢去做物流、IT，今天卓越亞馬遜所享受的技術(shù)成功，已經(jīng)是2005年之后的事情了。同樣，2008年9月起淘寶全面屏蔽百度搜索，2010年6月起百度大批封殺淘寶客，幾乎可以看作是Google、亞馬遜聯(lián)盟之爭(zhēng)的中國(guó)版。”(“淘寶客”是指和淘寶網(wǎng)合作的個(gè)人網(wǎng)站，通過淘寶網(wǎng)開放數(shù)據(jù)接口(即淘寶客API)，第三方網(wǎng)站可加載淘寶店鋪及商品信息，并通過推廣收取一定傭金。)

　　聯(lián)盟2.0?

　　2004年之后，亞馬遜在聯(lián)盟方面又有了新拓展。“亞馬遜有個(gè)很有趣的地方。它本身是一個(gè)B2C的平臺(tái)，B2C都是從制造商手中買來產(chǎn)品再賣給消費(fèi)者，掙的是差價(jià)，但亞馬遜有相當(dāng)一部分產(chǎn)品是由聯(lián)盟的網(wǎng)站提供的。換句話說，它把第三方插進(jìn)來了，而亞馬遜代表著安全消費(fèi)，有品牌，所以消費(fèi)者也會(huì)相信這些第三方，敢于跟這些商家買東西。”原Google中國(guó)戰(zhàn)略合作總經(jīng)理、千橡互動(dòng)集團(tuán)副總裁沈博陽對(duì)此印象頗深。

　　卓越亞馬遜副總裁劉貴國(guó)對(duì)本刊表示，沈博陽所指在亞馬遜內(nèi)部并不視為一種聯(lián)盟，而是一種全新的商業(yè)模式。它有兩種形態(tài)，分別針對(duì)B2C的FBA和針對(duì)C2C的M@。在他看來，這兩種模式不僅是B2C平臺(tái)的延伸，也是商家(賣家)服務(wù)模式上的延伸。

　　中國(guó)企業(yè)的蹣跚學(xué)步

　　Google的廣告聯(lián)盟是CPC模式(cost per click)，亞馬遜的廣告聯(lián)盟則是CPS模式(cost per sales)，聯(lián)盟合作伙伴會(huì)在網(wǎng)站不同位置推廣亞馬遜的商品，亞馬遜則會(huì)按照實(shí)際產(chǎn)生的消費(fèi)者購(gòu)物行為和聯(lián)盟網(wǎng)站分成，不同的商品種類有不同的分成額度。以卓越亞馬遜為例，家電3C類的分成是1%-2%， 圖書音像類的分成是4%，日用消費(fèi)品的分成是7%。

　　2007年獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的阿里媽媽網(wǎng)站，就是一種掘金聯(lián)盟寶藏的嘗試。但它最初采用的模式是按時(shí)長(zhǎng)計(jì)費(fèi)和按點(diǎn)擊計(jì)費(fèi)，獨(dú)立運(yùn)行一年多之后被并入淘寶。淘寶客軟件出現(xiàn)后，阿里媽媽更是徹底成為淘寶網(wǎng)的主要推廣渠道與工具之一。不過，淘寶客的推廣模式已經(jīng)變成了按成交分成的CPS模式。

　　阿里巴巴集團(tuán)副總裁、高級(jí)研究員梁春曉表示：“本質(zhì)上，阿里媽媽和亞馬遜的聯(lián)盟沒什么區(qū)別。最初獨(dú)立運(yùn)營(yíng)是為了創(chuàng)新，創(chuàng)新就一定要有相對(duì)獨(dú)立的形態(tài)，而做大一點(diǎn)就要回到淘寶，雙方的發(fā)展才相得益彰。”但在某著名電子商務(wù)企業(yè)高層看來，盡管阿里媽媽從戰(zhàn)略上講很成功，卻并沒有達(dá)到最初的預(yù)期—成為一個(gè)獨(dú)立的營(yíng)銷平臺(tái)，“在產(chǎn)品本身的設(shè)計(jì)邏輯、算法上都有缺陷，業(yè)務(wù)也有需要改善的地方”。

　　“說得不客氣一點(diǎn)，淘寶是在盤剝小網(wǎng)站。”周品認(rèn)為，淘寶本質(zhì)上是個(gè)比價(jià)引擎，消費(fèi)者點(diǎn)了聯(lián)盟網(wǎng)站上的廣告進(jìn)了淘寶商鋪A，往往不會(huì)在A店鋪里買東西；因?yàn)橄M(fèi)者會(huì)比價(jià)，比價(jià)后很可能在B店鋪成交，但這種情況下淘寶不會(huì)向網(wǎng)站提供分成—它不認(rèn)為這是站長(zhǎng)帶來的。

　　但亞馬遜不一樣，這種情況下它會(huì)給聯(lián)盟網(wǎng)站分成。“淘寶聯(lián)盟已經(jīng)做得很好了，但還比不上eBay，而eBay完敗于亞馬遜。eBay的做法和淘寶聯(lián)盟一樣，站長(zhǎng)們紛紛用腳投票，選用亞馬遜的API，亞馬遜因此搶了更多的廣告份額，這是eBay的衰落的一個(gè)重要原因。”

　　更多的中國(guó)企業(yè)，還沒認(rèn)識(shí)到聯(lián)盟的商業(yè)本質(zhì)。“今年7月，我才模糊的認(rèn)識(shí)到聯(lián)盟的重要性。”鉆石小鳥聯(lián)合總裁徐瀟坦言。成立于2009年底，由上海團(tuán)購(gòu)網(wǎng)、1號(hào)店、易迅網(wǎng)、麥包包等9家知名的國(guó)內(nèi)電子商務(wù)企業(yè)組成的3131創(chuàng)新聯(lián)盟，目前對(duì)聯(lián)盟的認(rèn)識(shí)，基本還停留在打通積分、提升流量、避免被淘汰的層面。

　　新形態(tài)之三

　　積分大商機(jī)

　　“在傳統(tǒng)商家那里，積分就是一個(gè)讓消費(fèi)者算著玩的游戲。”北京市流通經(jīng)濟(jì)研究中心首席研究員王吉緋指出，人們做購(gòu)買決策依據(jù)的并不僅僅是便宜(物美價(jià)廉)，還有“占便宜”(主觀心理感覺)，積分是給消費(fèi)者一個(gè)占便宜的機(jī)會(huì)。

　　99.99%的消費(fèi)者沒有算過也算不出驚人的積分?jǐn)?shù)字究竟折合幾元錢的實(shí)惠。商家會(huì)心中有數(shù)的規(guī)定一個(gè)回饋率，但并不明確告訴顧客買100元商品回饋1%還是0.1%，只會(huì)告訴你一個(gè)聽似很明確實(shí)際很復(fù)雜的折算公式：比如消費(fèi)100元，積累1000分，甚至10000分，無一例外地大于你的消費(fèi)數(shù)字金額，讓你看到那么多零發(fā)暈。換句話說，積分游戲讓絕大多數(shù)消費(fèi)者不知道真實(shí)的優(yōu)惠率是多少，但在心里感覺得到了很大的優(yōu)惠。王吉緋將其定義為消費(fèi)驅(qū)動(dòng)系數(shù)，因此決策依據(jù)=質(zhì)價(jià)比×消費(fèi)驅(qū)動(dòng)系數(shù)。積分、抽獎(jiǎng)、促銷、優(yōu)惠活動(dòng)的目的只有一個(gè)—增大消費(fèi)驅(qū)動(dòng)系數(shù)，讓消費(fèi)者覺得合算、該買。

　　變身長(zhǎng)尾工具

　　電子商務(wù)時(shí)代的到來，讓傳統(tǒng)的積分促銷手段變身為“長(zhǎng)尾效應(yīng)”的重要工具。“積分發(fā)展至今，已經(jīng)開始超越營(yíng)銷范疇，變成一種真正的電子商務(wù)。”科爾尼電子商務(wù)分析師陳慶解釋說，國(guó)外積分社區(qū)發(fā)展比較成熟，比如航空公司的積分可以與信用卡公司的積分兌換，積分可以用來住旅館、訂雜志、買商品，但國(guó)內(nèi)大公司普遍缺乏這方面的意識(shí)，“他們思路很不容易轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在你跟他們講數(shù)據(jù)庫營(yíng)銷，他們還以為說的是利用郵局的數(shù)據(jù)庫做DM、支付營(yíng)銷。”

　　對(duì)移動(dòng)、聯(lián)通、國(guó)航、東航等大品牌商而言，積分是他們做品牌建設(shè)、客戶關(guān)系的重要工具，甚至做數(shù)據(jù)庫營(yíng)銷本身，積分就可以用來賺錢—通過對(duì)人群的精準(zhǔn)營(yíng)銷，完全可以向客戶廠商收廣告費(fèi)，比如兌積分贈(zèng)手機(jī)，完全可以在諾基亞、摩托羅拉、三星、魅族等多個(gè)品牌中進(jìn)行選擇、談判。換言之，積分社區(qū)可以看作是其品牌的自然延續(xù)——這意味著他們切入電子商務(wù)幾乎不費(fèi)氣力，但要想做好則非常考驗(yàn)他們對(duì)積分本質(zhì)的理解能力。

　　更重要的是，積分還是進(jìn)行關(guān)聯(lián)需求挖掘的重要工具，是一個(gè)非常真實(shí)的大商機(jī)。某張銀行白金卡的用戶，可能同時(shí)想成為紅酒品鑒會(huì)的會(huì)員、清華EMBA的學(xué)員、高爾夫運(yùn)動(dòng)的會(huì)員，對(duì)交叉營(yíng)銷的挖掘很可能延伸出一個(gè)大行業(yè)，誕生出一些大公司。事實(shí)上，對(duì)積分有心的人甚至愿意免費(fèi)或者虧本幫移動(dòng)、中行這樣的大品牌商運(yùn)營(yíng)積分—他們看中的是積分背后最優(yōu)質(zhì)的數(shù)據(jù)庫資源，和進(jìn)行商務(wù)拓展的無限可能。比如聯(lián)嘉網(wǎng)，就是這樣一個(gè)隱藏在水面之下的大鱷。

　　入口爭(zhēng)奪戰(zhàn)

　　積分還演化出另一種商業(yè)模式—爭(zhēng)奪消費(fèi)者進(jìn)行電子商務(wù)入口的導(dǎo)購(gòu)類網(wǎng)站。典型代表是返利網(wǎng)，用戶以返利網(wǎng)為入口去當(dāng)當(dāng)、京東、紅孩子等垂直細(xì)分B2C平臺(tái)上購(gòu)物后，用戶會(huì)得到一定程度的積分或者現(xiàn)金返點(diǎn)，而返利網(wǎng)能在用戶交易量達(dá)到一定規(guī)模時(shí)向B2C平臺(tái)收取傭金。廖弈所談的“聚合”，也部分采用了這種手段。

　　在艾瑞咨詢高級(jí)分析師張艷平看來，這種積分模式本質(zhì)上是一種聯(lián)盟營(yíng)銷，它能在短時(shí)間內(nèi)以低成本提高點(diǎn)擊率，有效增加B2C平臺(tái)的訂單量，但它也有一個(gè)隱藏的問題—帶來的新客戶成本要低于B2C平臺(tái)自己拓展新客戶的成本。而且，由于用戶的趨利性，勢(shì)必會(huì)引發(fā)B2C老用戶流失到返利網(wǎng)的狀況，從而影響到B2C商家的利潤(rùn)率，引發(fā)雙方的利益沖突。

　　事實(shí)上，一些大型B2C網(wǎng)站已經(jīng)開始自主開發(fā)返利模式下的營(yíng)銷市場(chǎng)，比如騰訊在2009年5月上線的QQ返利和網(wǎng)易的返現(xiàn)專區(qū)，都是在爭(zhēng)搶返現(xiàn)服務(wù)渠道的蛋糕份額。用戶登錄QQ，在QQ上買了當(dāng)當(dāng)?shù)臇|西，QQ會(huì)給用戶返利，這種模式受到很多電子商務(wù)公司的歡迎，但卓越亞馬遜卻是一個(gè)例外。其內(nèi)部人士表示，“我們是唯一堅(jiān)持不加入QQ推廣模式的電子商務(wù)公司，因?yàn)樗鼤?huì)影響客戶直接在卓越亞馬遜上的購(gòu)買，我們更注重用戶體驗(yàn)，希望用戶能直接享受到我們提供的從前臺(tái)到后臺(tái)的一體化服務(wù)”。

　　新形態(tài)之四

　　團(tuán)購(gòu)的未來不是夢(mèng)

　　2008年11月，Groupon在美國(guó)上線。憑借清晰的盈利模式、迅速的地域擴(kuò)張及強(qiáng)大的資金支持，僅用一年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)盈利，如今估值已超過13億美元。

　　受此刺激，國(guó)內(nèi)在短短半年之內(nèi)出現(xiàn)了400多家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，而且數(shù)量仍在不斷增長(zhǎng)中。“千團(tuán)大戰(zhàn)”讓市場(chǎng)迅速變成一片紅海，欺詐案件層出不窮—比如1288團(tuán)購(gòu)網(wǎng)因?yàn)榈蛢r(jià)吸引用戶付款卻始終不發(fā)貨，最終被警方調(diào)查，一些團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站虛報(bào)團(tuán)購(gòu)人數(shù)導(dǎo)致用戶到商家消費(fèi)受阻等等。此外，因天天團(tuán)購(gòu)而滋生的“團(tuán)奴”現(xiàn)象，也成為市場(chǎng)關(guān)注的熱點(diǎn)問題。“經(jīng)過用戶仔細(xì)甄別、可值得信賴的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，未來市場(chǎng)僅剩的不超過5家。”千橡集團(tuán)副總裁、糯米網(wǎng)負(fù)責(zé)人沈博陽放言。

　　果真如此嗎？本刊認(rèn)為，團(tuán)購(gòu)是最典型的“電子商務(wù)2.0”時(shí)代出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，在個(gè)性化需求興起、信息技術(shù)進(jìn)步的大前提下興起，是一種搜集隱性的、有效的規(guī)模需求，并將其反向配置給資源的行為。團(tuán)購(gòu)的未來不是夢(mèng)！

　　團(tuán)購(gòu)1.0：低價(jià)致勝

　　團(tuán)購(gòu)并非新生的事物。1970年代，地方農(nóng)村供銷社就有人專門負(fù)責(zé)登記村民的產(chǎn)品需求，再到縣里把商品運(yùn)回來；1980年代，溫州橋頭鎮(zhèn)有好事者把家家戶戶的紐扣作坊聯(lián)合起來，一起與原料供應(yīng)商談價(jià)；此風(fēng)傳至1990年代，蛻變?yōu)槊鹑珖?guó)的溫州炒房團(tuán)；2000年后互聯(lián)網(wǎng)興起，也演化出籬笆網(wǎng)、中國(guó)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)等組織網(wǎng)友與商家議價(jià)的專業(yè)性團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，但沒有引起廣泛關(guān)注；直到Groupon模式的橫空出世。

　　團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的興起，與中國(guó)電子商務(wù)發(fā)展環(huán)境的改善密切相關(guān)。艾瑞咨詢統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2009年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物用戶規(guī)模達(dá)到1.09億人，占中國(guó)網(wǎng)民數(shù)量的28.4%。電子商務(wù)的普及為團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站發(fā)展培育了大批潛在消費(fèi)者，并為認(rèn)證、支付、客服等環(huán)節(jié)提供了解決方案。

　　然而，很多專業(yè)人士不看好這一波團(tuán)購(gòu)浪潮的未來。京東商城董事局主席、CEO劉強(qiáng)東認(rèn)為團(tuán)購(gòu)沒有多大價(jià)值，“電子商務(wù)更多靠運(yùn)營(yíng)效率來創(chuàng)造價(jià)值，從而為客戶提供價(jià)廉物美的商品和服務(wù)，壓榨供貨商很難有什么未來”；艾瑞高級(jí)分析師張艷平也表示：“現(xiàn)在的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站模式比較單一，存在很多問題，更適用于已有的購(gòu)物平臺(tái)和大眾點(diǎn)評(píng)、口碑網(wǎng)等生活消費(fèi)類網(wǎng)站”；聯(lián)嘉網(wǎng)總經(jīng)理廖弈甚至提出“團(tuán)購(gòu)的商業(yè)模式要改一改，可能得改成集采”。

　　團(tuán)購(gòu)的主要問題是有一個(gè)批量階梯報(bào)價(jià)，這個(gè)很難預(yù)期和保證，集采能有效避免該問題，但對(duì)組織者的運(yùn)營(yíng)水平提出了極高的要求。廖弈解釋說，“假如你背后有100萬人，你可以找一個(gè)手機(jī)商家談一年的訂單，一年賣出1萬部手機(jī)商家給你多少傭金和提成，可以跟商家談階梯報(bào)價(jià)，但給用戶的是最低折扣，這樣參與的用戶不虛此行，同時(shí)避免不能成團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)。”

　　不難看出，很多人還是從購(gòu)買產(chǎn)品的角度來看待的。事實(shí)上，Groupon所代表的是“團(tuán)購(gòu)2.0”，表面上賣的是產(chǎn)品，本質(zhì)是利用信息技術(shù)服務(wù)本地商家—被忽視的“長(zhǎng)尾”。

　　團(tuán)購(gòu)2.0 ：服務(wù)為王

　　Groupon的盈利模式非常清楚，每天一團(tuán)能讓現(xiàn)金很快回流。但這必須要滿足兩個(gè)前提：1、大量的、社交化的用戶基礎(chǔ)，團(tuán)購(gòu)是靠社會(huì)化媒介傳播的；2、要有相當(dāng)強(qiáng)的本地銷售能力。

　　團(tuán)購(gòu)的核心，不是表面上的給用戶低折扣，而是找到了一個(gè)傳統(tǒng)上被忽視的藍(lán)海客戶群體。“Google最賺錢的是關(guān)鍵字廣告，抓住的是有推廣需求的中小企業(yè)，但它忽視了本地商家需求，未來兩年Google會(huì)把注意力轉(zhuǎn)在挖掘這個(gè)金礦上。”沈博陽曾任Google中國(guó)戰(zhàn)略合作總經(jīng)理，在他看來，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的本質(zhì)是向消費(fèi)者傳遞商家信息的“媒體”，而不單是商家向消費(fèi)者促銷的渠道。

　　這是一個(gè)很重要的差別。如果僅把它看成促銷渠道，商家會(huì)想盡辦法在網(wǎng)站上做推廣，同時(shí)還想盈利。團(tuán)購(gòu)表面上爭(zhēng)的是折扣力度、成交量、成交總額，實(shí)際上比的是售后服務(wù)，以及在消費(fèi)者心里樹立品牌，24小時(shí)只是開始。“團(tuán)購(gòu)的核心理念是本地精品生活指南，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站是一個(gè)精準(zhǔn)的、24小時(shí)深度曝光的媒體平臺(tái)。對(duì)用戶來說是指引、發(fā)現(xiàn)某個(gè)城市的助手，對(duì)商家而言是實(shí)實(shí)在在的進(jìn)店消費(fèi)。”沈博陽強(qiáng)調(diào)。

　　這種說法得到了拉手網(wǎng)總裁吳波的認(rèn)同。在他看來，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站并不是互聯(lián)網(wǎng)公司，而是服務(wù)公司，是打著團(tuán)購(gòu)旗號(hào)的電子商務(wù)服務(wù)平臺(tái)，線下員工的比例會(huì)高達(dá)80%以上。“像新浪愛家、搜狐樂居做團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，其實(shí)跟我們沒有沖突，反而是幫我們教育市場(chǎng)。因?yàn)樗麄冞€是偏向于賣產(chǎn)品，是團(tuán)購(gòu)1.0。”

　　長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，作為一種營(yíng)銷及銷售渠道，團(tuán)購(gòu)會(huì)逐漸成為各大商家及購(gòu)物平臺(tái)、及各類擁有高流量的媒體的標(biāo)配，真正值得注意的是基本不涉及物流配送問題、以本地化的服務(wù)類商品團(tuán)購(gòu)為主的平臺(tái)。艾瑞咨詢分析師蘇會(huì)燕認(rèn)為，中國(guó)已經(jīng)形成了三類主導(dǎo)本地生活服務(wù)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)的企業(yè)，新興團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站優(yōu)勢(shì)暫不明顯，尚需解決商戶、消費(fèi)者、平臺(tái)服務(wù)及資金四個(gè)方面的難題。在她看來，新興網(wǎng)站勝出的關(guān)鍵是推廣。一方面擴(kuò)大網(wǎng)站覆蓋的用戶規(guī)模，吸引更多用戶參與網(wǎng)站的團(tuán)購(gòu)活動(dòng)；另一方面，提升網(wǎng)站在消費(fèi)者中的品牌認(rèn)知度，使得消費(fèi)者計(jì)劃參與團(tuán)購(gòu)活動(dòng)時(shí)首選該網(wǎng)站。由于團(tuán)購(gòu)活動(dòng)時(shí)效性強(qiáng)，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站除了常用的IM推廣、互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站導(dǎo)航等方式外，需要優(yōu)先考慮微博、手機(jī)等新興推廣方式。

　　一線城市團(tuán)購(gòu)普及已基本結(jié)束，網(wǎng)民對(duì)團(tuán)購(gòu)方式的認(rèn)知、商戶對(duì)團(tuán)購(gòu)方式的接受程度都在不斷增強(qiáng)。與廣告等營(yíng)銷方式相比，團(tuán)購(gòu)方式真正實(shí)現(xiàn)了按實(shí)際效果付費(fèi)，因此對(duì)商戶有很強(qiáng)的吸引力，與此同時(shí)，7月5日-7月11日期間，中國(guó)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的周訪問用戶規(guī)模已達(dá)到1456.9萬人。因此，初創(chuàng)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站務(wù)必會(huì)將業(yè)務(wù)向二線城市擴(kuò)展，對(duì)資金需求也日益強(qiáng)烈。事實(shí)上，自2010年3月以來，團(tuán)購(gòu)已成為風(fēng)投最關(guān)注的熱點(diǎn)領(lǐng)域之一，拉手網(wǎng)就是其中的典型代表。

　　突破尚待時(shí)日

　　團(tuán)購(gòu)在中國(guó)的快速發(fā)展，還存在很多亟待突破的瓶頸，比如商家的誠(chéng)信。沈博陽坦言，做團(tuán)購(gòu)感覺最復(fù)雜的并不是推廣日，而是24小時(shí)之后的服務(wù)情況。一張現(xiàn)金券的有效期一般是3-6個(gè)月，商家必須認(rèn)這個(gè)券，而且不能對(duì)團(tuán)購(gòu)的消費(fèi)者有任何歧視，否則消費(fèi)者會(huì)覺得上當(dāng)受騙。同樣，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站和商家合作時(shí)也要講求技巧，不能讓商家覺得他吃虧上當(dāng)，進(jìn)而把憤怒轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者。然而，上述兩種情況在現(xiàn)實(shí)中屢屢出現(xiàn)。

　　另一個(gè)瓶頸是在線支付。從目前的團(tuán)購(gòu)交易流程看，消費(fèi)者一般是先付款給團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，再收到商品或服務(wù)，中間沒有擔(dān)保服務(wù)。主流的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站雖然接入了第三方支付工具，多數(shù)是采用實(shí)時(shí)到賬的支付功能，并未采用在C2C網(wǎng)購(gòu)最常采納的第三方擔(dān)保交易功能。

　　因此，一旦用戶消費(fèi)出現(xiàn)問題，網(wǎng)站和商戶往往相互推脫，消費(fèi)者利益難以保障。易觀國(guó)際分析師陳壽送認(rèn)為，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站急需引入信用擔(dān)保的模式。“團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站應(yīng)在用戶確認(rèn)消費(fèi)以后再將款項(xiàng)支付給商戶，或者現(xiàn)場(chǎng)支付，以確保服務(wù)質(zhì)量。一旦用戶在消費(fèi)過程中出現(xiàn)糾紛，信用擔(dān)保體系也將保護(hù)用戶的利益不受損害，同時(shí)為滿足合作商戶的需要，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站可以先行墊付一部分預(yù)付款項(xiàng)給合作商戶。”陳坦承，這將會(huì)給團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的現(xiàn)金流帶來挑戰(zhàn)，大多數(shù)中小團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站并不具備這樣的能力。對(duì)于那些現(xiàn)金流充裕、話語權(quán)強(qiáng)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，信用擔(dān)保模式將成為服務(wù)差異化的重要方式。

　　還有一個(gè)隱憂，是消費(fèi)者的心態(tài)需要引導(dǎo)。“Groupon模式有一種簡(jiǎn)約的美，每天給用戶一個(gè)期待，就像小孩子過圣誕打開禮物包裝一樣。對(duì)用戶來說，它可以是一種生活方式，但這在中國(guó)很難做出來。大量團(tuán)購(gòu)聚合網(wǎng)站的出現(xiàn)，引發(fā)了消費(fèi)者狂熱的非理性購(gòu)物沖動(dòng)，‘團(tuán)奴’就是其典型代表，非常影響這個(gè)行業(yè)正常、健康的發(fā)展。”沈博陽表示。

　　新形態(tài)之五

　　C2B需求為王

　　聚合、積分、聯(lián)盟、團(tuán)購(gòu)等新型模式的出現(xiàn)，從不同側(cè)面顯示了個(gè)性化需求興起。公司提供產(chǎn)品、服務(wù)給消費(fèi)者的傳統(tǒng)商業(yè)模式可能出現(xiàn)180度的大逆轉(zhuǎn)，由消費(fèi)者提供需求信息給公司，從中獲益的新模式已初現(xiàn)雛形，C2B(消費(fèi)者對(duì)商家，consumer to business)需求為王的時(shí)代即將到來。

　　團(tuán)購(gòu)是典型的C2B模式之一，消費(fèi)者聚集起來，與廠商進(jìn)行集體議價(jià)，從而實(shí)現(xiàn)了價(jià)格主導(dǎo)權(quán)從廠商到消費(fèi)者的遷移。威客模式亦可看成一種C2B模式。從最初的新浪愛問、百度知道等積分、虛擬貨幣懸賞，到k68.cn“全額付款，永不退款，網(wǎng)站扣20%”的現(xiàn)金支付，再到witkey.com將招標(biāo)任務(wù)應(yīng)用在科技轉(zhuǎn)移領(lǐng)域。這兩種模式都有共同的弱點(diǎn)：企業(yè)略顯被動(dòng)、消費(fèi)者非常分散、平臺(tái)組織成本很高。

　　有沒有企業(yè)在主動(dòng)介入需求端，有意識(shí)的引導(dǎo)需求并反向配置資源呢？

　　七格格：反向設(shè)計(jì)先行者

　　“七格格TOP潮店”是淘寶公認(rèn)最火的女裝店之一，但真正恐怖的，并不是它的銷售額，而是它詭異之極的發(fā)展速度，以及代表未來的競(jìng)爭(zhēng)模式。

　　店主曹青，網(wǎng)名“七格格”，女，1982年出生。2006年，畢業(yè)不久的曹青用4000元資金注冊(cè)了網(wǎng)店，此后兩三年一直處于玩票狀態(tài)。2009年1月才升上皇冠，全職員工3人。到2009年底，網(wǎng)店一舉變成了5皇冠，員工數(shù)超過100人，擁有全套電子管理系統(tǒng)、工業(yè)流水線，并注冊(cè)了兩個(gè)服裝品牌。2009年，七格格銷售額超過3000萬元，預(yù)計(jì)今年會(huì)突破1.5億。

　　這是淘寶有史以來發(fā)展最快、最成功的一個(gè)網(wǎng)店。不僅如此，淘寶網(wǎng)以外的購(gòu)物網(wǎng)站，已經(jīng)有5家在做“七格格”的代理，國(guó)外經(jīng)銷網(wǎng)站已經(jīng)發(fā)展到歐美和日本等地。

　　短短一年，何以變化如此之大？抓住個(gè)性化需求，反向配置資源！

　　七格格所有在售女裝都是百分百的原創(chuàng)作品，擁有一支“15位年輕設(shè)計(jì)師+1位專職搭配師”的團(tuán)隊(duì)，規(guī)定每月最少推出100-150個(gè)新款，保證店鋪內(nèi)貨品不少于500款。它有上萬名死忠FANS，有很多QQ群。

　　每次要上新款的時(shí)候，七格格首先會(huì)將新款設(shè)計(jì)圖上傳到店鋪上。比如準(zhǔn)備上80款新裝，會(huì)設(shè)計(jì)出200多款新款，讓網(wǎng)友們投票評(píng)選，并在QQ群中討論，最終選出大家普遍喜歡的款式進(jìn)行修改，然后上傳到網(wǎng)站，反復(fù)幾個(gè)回合，最后上架、生產(chǎn)。

　　這完全顛覆了大牌設(shè)計(jì)師引領(lǐng)時(shí)尚潮流的傳統(tǒng)模式。傳統(tǒng)上是設(shè)計(jì)師關(guān)起門來，通過捕捉流行元素和自身靈感，決定下一個(gè)季度的款式設(shè)計(jì)，七格格的模式則反過來，消費(fèi)者開始真正決定款式、時(shí)尚的走向。

　　它甚至顛覆了我們傳統(tǒng)上對(duì)品牌的基本認(rèn)知。眾所周知，品牌是工業(yè)化時(shí)代的產(chǎn)物，傳播需要時(shí)間的積累和積淀，需要不斷向消費(fèi)者進(jìn)行傳播。但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代完全不一樣了，雙向溝通大幅度提升了品牌價(jià)值的累積速度，從默默無聞到淘寶女裝品牌銷售第4名，七格格僅僅用了半年多的時(shí)間。

　　麥包包：數(shù)據(jù)制勝

　　麥包包是淘寶第一箱包品牌，創(chuàng)始人葉海峰曾有十多年的傳統(tǒng)箱包行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。2007年9月，葉海峰一改傳統(tǒng)的貼牌加工模式，出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，全面運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷模式，創(chuàng)立“麥包包”品牌。七格格的成功來自反向設(shè)計(jì)，麥包包則是通過強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析來鎖定消費(fèi)者需求，從而掌控先機(jī)。

　　利用IT技術(shù)，麥包包實(shí)現(xiàn)了對(duì)淘寶、拍拍和有啊三大C2C平臺(tái)數(shù)百家箱包店鋪，以及數(shù)十家B2C箱包網(wǎng)站的信息和數(shù)據(jù)抓取，從而判斷市場(chǎng)前景。如今，麥包包的數(shù)據(jù)抓取范圍已經(jīng)走出中國(guó)，開始監(jiān)控亞馬遜、eBay和歐洲的一些電子商務(wù)平臺(tái)。

　　該店熱銷的“98分貝”牛皮單肩包，就是這種模式所取得的一個(gè)里程碑式的成就。名為“98分貝”，因?yàn)樵O(shè)計(jì)者認(rèn)為女人看了這款包都會(huì)尖叫，尖叫的音量最高是98分貝。事實(shí)證明，短短一個(gè)月內(nèi)，這款單品銷售數(shù)量接近5萬個(gè)，而且仍在熱賣中。

　　奇跡背后是精準(zhǔn)的需求分析。提前兩個(gè)月，麥包包就在做市場(chǎng)分析，計(jì)算出各種款式的受歡迎度，以及在淘寶以及它所有在線零售市場(chǎng)可能的銷售數(shù)額，然后倒推回去做產(chǎn)品設(shè)計(jì)、包裝及宣傳推廣。精準(zhǔn)的計(jì)算，讓麥包包能夠快速根據(jù)消費(fèi)者反應(yīng)組織生產(chǎn)，把庫存積壓降到了最低點(diǎn)。

　　UFO：預(yù)售定需求

　　UFO是上海邁眾服飾旗下的時(shí)裝女鞋品牌，誕生于2009年1月。僅僅用了8個(gè)月，它就從淘寶2.4萬家女鞋店中脫穎而出，成為淘寶第一大女鞋品牌，日均訪問人次68萬。如今，在淘寶100萬款在線銷售的女鞋中，UFO占據(jù)了TOP 50的全部名額。

　　邁眾創(chuàng)始人閆丹是中國(guó)VC界的老兵，曾是8848的最大股東。與麥包包一樣，UFO也擁有強(qiáng)大的IT系統(tǒng)和數(shù)據(jù)分析、挖掘能力，對(duì)全球大牌女鞋的銷售進(jìn)行監(jiān)控和分析，發(fā)現(xiàn)潛在目標(biāo)后在海外買下樣品快遞回中國(guó)，然后在國(guó)內(nèi)進(jìn)行體驗(yàn)、修改和設(shè)計(jì)，并把設(shè)計(jì)出的樣板照片上傳至淘寶，供消費(fèi)者選擇，看在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是否賣得動(dòng)。

　　值得一提的是，閆丹還設(shè)計(jì)了一個(gè)新穎的預(yù)售模式。新鞋照片上傳后有30天的預(yù)售期，價(jià)格隨時(shí)間依次遞增。比如一雙鞋預(yù)售價(jià)是300元，最初標(biāo)價(jià)只有100元，每賣出100雙加10元，一直到第15天才吊牌價(jià)(正式價(jià)格)出售——這15天廠商什么都沒做，直到收集夠需求后再向工廠下單，開始大規(guī)模生產(chǎn)、發(fā)貨。UFO向工廠下單的最低門檻是1000雙。

　　精確的需求，讓UFO節(jié)省了大量物流、庫存、營(yíng)銷成本，資金周轉(zhuǎn)率也達(dá)到了驚人的每月9次。但這種模式也有很明顯的缺點(diǎn)：預(yù)售湊不夠1000雙怎么辦？預(yù)售只有區(qū)區(qū)幾十雙時(shí)怎么辦？不過，這種營(yíng)銷模式確實(shí)有很大的商業(yè)想象空間。

　　“需求為王”時(shí)代來臨

　　七格格、麥包包、UFO等并不是特例，類似的企業(yè)正批量出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，并將逐步走向線下，對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)世界形成了顛覆性的沖擊。僅以男裝為例，淘寶平臺(tái)上銷量最大的20個(gè)品牌里，互聯(lián)網(wǎng)上誕生的新品牌占據(jù)了幾乎半壁江山，TOP5中更是有三席為網(wǎng)貨品牌。

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，與傳統(tǒng)商業(yè)大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品導(dǎo)向的特征不同，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的特征是小批量、個(gè)性化和客戶導(dǎo)向，對(duì)應(yīng)的是柔性化制造、個(gè)性化營(yíng)銷和社會(huì)化物流的商務(wù)模式。其中又以個(gè)性化趨勢(shì)和“個(gè)性化營(yíng)銷”最為關(guān)鍵——它以消費(fèi)者需求為驅(qū)動(dòng)引擎，向前倒逼“柔性化生產(chǎn)”，向后帶動(dòng)“社會(huì)化物流”。

　　因此，信息技術(shù)只是手段和工具，真正的核心是對(duì)用戶需求的發(fā)現(xiàn)與把握，從“以資源分配為中心”轉(zhuǎn)型為“以需求搜集為中心”，這也是“電子商務(wù)2.0”的邏輯起點(diǎn)和歸宿。

　　延伸閱讀

　　FBA & Merchant@

　　FBA和Merchant@誕生于2004年前后，目前已在美國(guó)、日本等多個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家推出，尚未計(jì)劃在華推出。由于亞馬遜的保密政策，劉貴國(guó)拒絕透露更多的細(xì)節(jié)，在查閱了相關(guān)資料之后，本刊簡(jiǎn)單梳理出了這兩個(gè)模式的流程，如下所示：

　　亞馬遜沒有披露過FBA的實(shí)際占比和營(yíng)收狀況，但2009年Q3 FBA代發(fā)的訂單是2008年同期的3倍。在FBA上的投入同比增長(zhǎng)18%，訂單數(shù)量同比則增長(zhǎng)了300%，投資回報(bào)率令人驚嘆。而且，使用FBA的客戶越多，F(xiàn)BA的邊際成本就越低。2009年Q3，Amazon的收入的54%來源于Media，而FBA是Media里的大頭。

　　2009年Q3，亞馬遜還推出了高級(jí)商戶免費(fèi)包裝計(jì)劃。通過WebStore、Powered、AWS、FBA以及各種類型的支付和廣告系統(tǒng)，亞馬遜控制了電子商務(wù)的整個(gè)流程，并用免費(fèi)包裝的服務(wù)黏住了客戶，這幾乎相當(dāng)于客戶把電子商務(wù)整體都外包給了Amazon。而與傳統(tǒng)的B2C平臺(tái)相比，亞馬遜也為客戶提供了更多的選擇和讓利——傳統(tǒng)B2C平臺(tái)掙的是進(jìn)貨(從客戶)與出貨(消費(fèi)者)之間的差價(jià)，而FBA掙的是倉儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用。?

　　Merchant@是C2C模式，具體資料沒有查到。但可以看出，亞馬遜至少為商家(個(gè)人)提供了兩大支持：一是品質(zhì)和品牌的保證，通過亞馬遜去認(rèn)知商家的商品，對(duì)于商家來說也是一種比較好的品牌的宣傳；二是亞馬遜為商家提供了廣告、推薦和物流服務(wù)，導(dǎo)致越來越多的商品在亞馬遜平臺(tái)上出現(xiàn)，引來更多用戶。用戶的增長(zhǎng)又反過來推動(dòng)了商家的增加。

　　在周品看來，“亞馬遜的高明之處，并不是技術(shù)，而是在成長(zhǎng)過程中不斷洞悉當(dāng)下最重要的市場(chǎng)需求，分批解決了廣告營(yíng)銷、物流倉儲(chǔ)等技術(shù)問題，而且解決得非常好。此外，亞馬遜是以高度開放的心態(tài)做互聯(lián)網(wǎng)，把電子商務(wù)的整套流程都租用出去了。它說自己是一個(gè)IT公司，并不是因?yàn)樗夹g(shù)好、API接口做的好，而是因?yàn)樗軋?jiān)持把業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)開源化。”

　　換句話說，讓亞馬遜成為電子商務(wù)領(lǐng)域“神一樣的企業(yè)”的，并不是它的技術(shù)邏輯，而是商業(yè)邏輯。這個(gè)邏輯是什么？“從成立之日起，亞馬遜就有三個(gè)基本信念：一、為用戶提供最具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格；二、為用戶提供最多的可選擇的商品；三、為用戶提供最便捷的服務(wù)”，劉貴國(guó)說出了亞馬遜的秘密。

　　超級(jí)秘書團(tuán)

　　王皓田是聯(lián)嘉網(wǎng)的忠實(shí)客戶。他喜歡網(wǎng)絡(luò)小說《鬼吹燈》，但工作繁忙沒時(shí)間看厚厚的大部頭。于是他給“超級(jí)秘書團(tuán)”打了一個(gè)電話。

　　“超級(jí)秘書團(tuán)”是聯(lián)嘉網(wǎng)推出的一種針對(duì)高端會(huì)員需求的服務(wù)，由8個(gè)秘書+1個(gè)外勤人員組成，現(xiàn)在已有近400人的專業(yè)隊(duì)伍。接到客戶需求后，秘書們迅速對(duì)客戶需求做了分析，發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上有《鬼吹燈》的有聲讀物下載，完全可以刻成光盤，供王皓田每天開車上下班時(shí)聽。在解決方案得到客戶認(rèn)可后，8個(gè)秘書迅速按章節(jié)分工，在短短2天內(nèi)完成了近70張光盤的下載和刻錄，外勤人員帶著包裝好的光盤立即出發(fā)，親手遞交給王皓田。

　　8個(gè)秘書、1個(gè)外勤、2天時(shí)間，但王皓田其實(shí)并沒有花一分錢。因?yàn)樗且患毅y行的白金卡客戶，而聯(lián)嘉網(wǎng)負(fù)責(zé)為該行高端客戶提供個(gè)性化服務(wù)，所有費(fèi)用由銀行跟聯(lián)嘉網(wǎng)統(tǒng)一結(jié)算。如今，聯(lián)嘉網(wǎng)已擁有15萬王皓田這樣的高端客戶資源。

　　這是總經(jīng)理廖弈在一次高爾夫活動(dòng)中偶然發(fā)現(xiàn)的商機(jī)。為了搶奪優(yōu)質(zhì)客戶，銀行紛紛推出各種增值類服務(wù)，其中很大一塊是非金融類的增值服務(wù)，但銀行人手有限，又沒有專業(yè)的服務(wù)人員，導(dǎo)致高端服務(wù)同質(zhì)化現(xiàn)象異常嚴(yán)重。

　　聯(lián)嘉承包銀行的非金融類增值業(yè)務(wù)，打造了一個(gè)包含60種基本服務(wù)的服務(wù)池。對(duì)于高端用戶的個(gè)性化需求，則采用“超級(jí)秘書團(tuán)”的方式加以解決。

　　但是，不到400人的隊(duì)伍，如何能給15萬高端會(huì)員提供24小時(shí)不間斷的服務(wù)？廖弈從自己酷愛的F1運(yùn)動(dòng)中獲得了啟發(fā)，F(xiàn)1規(guī)定賽車每次正常停站維修都需要22位工作人員的參與，其中12位技師負(fù)責(zé)換輪胎，一個(gè)輪胎3個(gè)人，一人拆舊輪胎，一人裝新輪胎，另外一人裝配螺絲，換四個(gè)輪胎最快僅需要3秒鐘。

　　“它的核心就是并行處理。”廖弈據(jù)此設(shè)計(jì)出“秘書團(tuán)”的工作機(jī)制，8人一個(gè)團(tuán)隊(duì)，配上專業(yè)人士，能很快把需求分解，同時(shí)給出一個(gè)最快的解決方案，最后通過一個(gè)外勤完成執(zhí)行。同樣，“服務(wù)高端客戶，不是什么人都能當(dāng)秘書。8人團(tuán)隊(duì)背景各不一樣，有曾經(jīng)的銷售經(jīng)理、曾經(jīng)的大客戶服務(wù)商、曾經(jīng)的人力資源部長(zhǎng)